new work: Steuerung von selbstorganisierten Teams

Selbstorganisation in Teams braucht Freiraum. Für die Führungskräfte bedeutet das Loslassen und Vertrauen. Nicht immer einfach, wenn die Ergebnisse stimmen sollen und die Sorge groß ist, dass es vielleicht nicht klappt. Dafür braucht es Mitarbeiter, die Verantwortung übernehmen.

Selbstorganisation in Unternehmen bedeutet den Abschied von Mikromanagement, es bedeutet, den MitarbeiterInnen Handlungsspielräume zuzulassen und auch Vorgehensweisen und Ideen zuzulassen, die nicht unbedingt immer deckungsgleich mit den eigenen Vorstellungen sind.

Wie umgehen, wenn der Druck steigt und die Sorge entsteht, dass die selbstorganisierten Teams nicht die erforderlichen Ergebnisse liefern.

Was brauchen Führungskräfte, um loslassen zu können?

Wie entsteht Vertrauen und die grundsätzliche Unterstellung, dass der andere gute Gründe für seine Vorgehensweise hat? Was braucht es, um zumindest die Möglichkeit zuzulassen, dass der andere auch Recht haben könnte.

Selbstorganisation bedeutet immer auch eine Umverteilung der Macht. Für Führungskräfte ist das nicht immer einfach. Ihre Rolle verändert sich: sie unterstützen die MitarbeiterInnen als DienstleisterInnen, damit diese wirksam agieren können. Am besten funktioniert das, wenn MitarbeiterInnen nach ihren Stärken agieren können, wenn sie sich dem Team zugehörig fühlen und als Teammitglied mit seinen Besonderheiten akzeptiert wird.

Es gibt Entscheidungsstrukturen, die je nach Thema unterschiedliche Beteiligung der Teammitglieder erlauben. Diese Beteiligung kostet Zeit, die durch die Verbesserung der Umsetzung von Entscheidungen eine gute Investition darstellen.

Veränderungen werden wahrgenommen und gewürdigt. MitarbeiterInnen können ihre Schubladen auch wieder verlassen. Das passiert nicth nur durch die Führungskräfte sondern mindestens genauso stark, wenn nicht sogar noch stärker über die TeamkollegInnen

Wertschätzendes Feedback ist eine zentrale Voraussetzung für Selbstorganisation

Wie umgehen wenn die Dringlichkeit unterschiedlich erlebt wird.

Selbstorganisiertes Arbeiten macht alles viel einfacher! Jeder weiß, was er zu tun hat und übernimmt Verantwortung für sich und das Team. Statt von zentralen Funktionen werden Entscheidungen in der Vernetzung getroffen. Das erlaubt schnelle Reaktionen in einem dynamischen Umfeld.
ein großes Versprechen, aber noch lange kein Selbstläufer …

„Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.“ (Agiles Manifest)

Selbstorganisiertes Arbeiten wird gerade im Umgang mit Komplexität als Königsweg gesehen. Es kommt dem Bedürfnis nach Selbststeuerung und Autonomie, Selbstwirksamkeit und Feedback entgegen. Die Wahrnehmung und Kompetenzen aller begegnen sich auf Augenhöhe und werden genutzt.

In einer komplexen und agilen Welt greift Ursache-Wirkungs-Handeln nicht immer: aus Ursachen werden Auslöser, aus sicheren Diagnosen Hypothesen. Es gibt viele Handlungsoptionen und selten die eine richtige. Die Lösung für den Umgang mit Komplexität ist Akzeptanz von Unsicherheit und der Aufbau  von Komplexität im eigenen Handeln. Für diesen Lernprozess braucht es Selbst- und Fremdreflexion. Statt perfekter Planung geht es um Fitness und Vorbereitet sein für verschiedenste Situationen.

Wie gelingt es, dass viele selbstorganisierte Menschen in die gleiche Richtung gehen?

Erfolgreiche Selbstorganisation braucht ein echtes gemeinsames Problem, an dem alle arbeiten und für dessen Lösung sich klar erkennbare Strukturen mit funktionaler Aufgabenteilung und einen Initiator.

Die 11 wichtigsten Voraussetzungen für Selbstorganisation

• Ein gemeinsames Problem
• Ein gemeinsames Ziel
• Gemeinsame Werte
• Identifikation mit der Aufgabe und der Organisation
• Eigenen Antrieb und Energie für das Thema
• Hohe Qualifikation der Teammitglieder mit verschiedenen Expertisen
• stärken- und ressourcenorientiert Aufgabenverteilung
• Hohe Transparenz von Informationen
• Persönliche Akzeptanz der Personen
• Offenheit für Perspektivenwechsel: Unterschiede sind Bereicherung, nicht Hindernis
• Zeit und Raum für Reflexion

Wenn Selbstorganisation von oben verordnet wird, wer hat dann das Problem?
Selbstorganisierte Teams funktionieren, wenn die Beteiligten den Nutzen für sich und die Organisation sehen. Die Einsicht, wir brauchen einander, überzeugt und die Erfahrung, mein Beitrag ist unverzichtbar, motiviert. 

Selbstorganisation bedeutet immer mehr Verantwortung im Team. Es braucht ein hohes Maß an Vertrauen zu Ihren Kollegen – gerade als Führungskraft. Für Sie als Führungskraft bedeutet es aber auch, dass Sie, die Verantwortung einmal abgegeben, die Ergebnisse des Teams akzeptieren – nachtarocken gibt es nicht. Dieses Loslassen kann schmerzvoll sein.

Die Realität sieht in vielen Unternehmen heute anders aus:
Teams sind in der Regel nicht selbst zusammengestellt, im Kick-off des Projektteams geht es v.a. um Formalien, aber wenig um gemeinsame Werte, Werte werden zwar häufig formuliert, haben mit der gelebten Wirklichkeit aber nur wenig zu tun. Am Ende entscheidet doch die Hierarchie.

Die Balance zwischen Selbstorganisation und gemeinsamer Linie ist die Herausforderung.

Anordnungen greifen an dieser Stelle nicht mehr, sondern es geht um Überzeugung und Begeisterung. All diese Aspekte sind nicht neu, sondern sind schon lange Bestandteile erfolgreicher Führung.

Neu ist, dass New Work diese Art der Führung in einer Konsequenz erfordert, die bislang häufig umgangen wurde. Dies hat in einem agilen Umfeld viel weitreichendere Konsequenzen, die durch das Vertrauensprinizip und weitmaschigere Kontrollmechanismen deutlich später auffallen. Aus Macht im Sinne von Bestimmen wird Macht im Sinne von Einfluss und Überzeugungskraft. Das erfordert intensive und kontinuierliche Kommunikation und wirft einige Fragen auf:
Wie gehen wir mit der Informationsfülle um, wenn wir jede Information ernst nehmen?
Wie bauen ich meine Information auf, damit sie in der Informationsfülle auch gehört wird?
Wie weit muss ich ins Detail, damit der Gesamtzusammenhang zu verstehen ist? 

Die Anforderungen an soziale Kompetenzen werden höher nicht nur bei Führungskräften, sondern auch auf Mitarbeiterebene:

• Feedback geben
• Entscheidungen umsetzungsorientiert treffen
• Konflikte konstruktiv lösen
• Zielgruppenspezifische Kommunikation – komplexes einfach erklärt

Selbstwirksamkeit motiviert, aber nicht jeder kann immer wirksam sein. Deshalb spielt auch der Umgang mit den eigenen Emotionen eine wichtige Rolle.